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解读︱为何车间出身难当售后经理?

2015-10-12   发布者:南京大工软件

我们发现了一个现象:车间出身的售后经理整体占比相对较低,这是什么原因呢?南京大工软件邀请各大汽车美容会所CEO共同分析如下:

解读︱为何车间出身难当售后经理?

首先,我们定义下什么叫做“车间出身”。我们指的是只在“车间担任过相关岗位”,而没有在“前台或者配件担任过岗位”,最常见的就是“车间主管”、“技术主管”或者“内训师”等。 这样的背景在内部被提拔为售后经理的几率普遍偏小,而这样的背景参加国内高端品牌的AC测评,通过的几率也普遍偏低。

车间出身强于过程,弱于结果。

车间出身的人员普遍比较注重事情的过程,比如一台车的具体维修过程,一台车的具体检查流程,一台车的大家如何协作。在这个过程中车间出身人员普遍能够发挥自身的优势,集中于事情本身, 能够深入钻研,并且在这个过程中非常注重质量、成本和效率。但是车间出身人员对于整体车间的情况、整体售后的情况乃至整个店的情况,往往不会非常重视。 有时候会为了一个故障的解决而耽误掉整个车间的进度。相对来讲,台次、单价和产值这些整体KPI指标的理解及关注不够。

车间出身强于实干,弱于表达。

车间出身的人员对于经历过的案例,往往比较注重“事情的解决”的本身,尤其是能够从中提炼出对于“后续的技术改善”和“传帮带”的借鉴意义,但是一个案例在整个解决过程中的逻辑关系、 资源次序和人员分工,往往不能清晰的讲述。也就是说,很多车间出身的人员对于站在整体角度进行陈述一个案例,从管理角度讲述一个问题的解决过程,往往无法让测评师快速理清层次, 进而影响了测评师对于案例中体现出的关键的管理能力的判断。

车间出身强于内部,弱于外部。

由于车间出身人员在解决问题的范畴中比较多的集中于4S店内部,甚至是售后部内部,这样的问题很难有效锻炼人员的品牌意识和对外协调能力。讲述案例的时候, 往往在“组织协调”和“资源整合”方面体现较为单一,不能够有效体现出与客户、兄弟店、合作伙伴、厂家等相互协调的过程,讲述的案例也趋于技术,而不是从售后服务部整体角度讲述案例。

当然,我们无意否认车间出身的人员的优势,比如成本的控制意识、流程的严谨意识和效率不断提高意识。只是,我们从车间人员突破自身,晋级到售后经理角度来讲,或者从通过厂家AC测评角度来讲, 车间出身的人员需要对于管理风格、思考方式甚至是表达方式方面都需要进行转变。这些都需要一定的时间来强化训练,同迪勒愿意和车间出身售后经理一道努力,实现这个突破。

最后说一句,正因为难,车间出身更要加倍努力,把握来之不易的售后经理机会。

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