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从“上门洗车”到自建直营店,线上平台O2O离颠覆实体店还有多远?

2015-11-11   发布者:南京大工软件

从“上门洗车”到自建直营店,线上平台O2O离颠覆实体店还有多远?

HomeCar(后卡)——洗车服务品牌“嗒嗒洗车”前身,2014年3月切入后市场,主要提供上门洗车服务。2014年8月,嗒嗒洗车转型为HomeCar,提出要做“家门口的汽车养护专家”,随后homecar开始自建线下直营店,目前线下门店近20家,未来计划拓展至300家。

2015年初,当时包括e洗车、养车点点(现典典养车)、车点点、呱呱洗车、约养车在洗车O2O市场中正打的火热时,HomeCar执着的走向线下,从轻平台转向在线下建立社区门站的重模式,其中一位联合创始人由于理念不同退出了HomeCar团队。

虽然资本寒冬虽然尚未最终印证哪种模式可以得到市场认可,但是,作为最早从线上转战线下的O2O企业,HomeCar进行转型背后、形成目前经营形态的原因和做法值得我们思量。

从2014年1月份开始瞄准车后市场,在八个月内曾先后作过两次战略调整,经营者说“在路上的创业者,至少要备两套可执行方案,苗头不对,就要立马调头”。而所有车后O2O 的创业不能过轻,也不能过重,必须在两者之间找到一个临界点。第一次,要走得是纯平台的轻模式;第二次,要走得是「垂直+终端」的相对轻模式,这也认为是进军车后市场唯一可行的方式。

典典养车在业界算是比较早的平台模式先行者,在典典之前,HomeCar就已经跑了北京1000多家不同资质的修理厂,签定过300多份合作协议,开始了上门洗车和到店导流服务。仅仅运营了3个月,便发现平台模式的严重失效,她发现,上门洗车的用户多为突发性和偶然性,忠诚度几乎为零,以至于她们连一张洗车卡都卖不出去,用户的直接反馈就是:在传统洗车店买一张卡,过几天都找不到人,现在连你们在哪儿都不知道,随便开个小三轮就过来了,今天能看到你,明天看还能看到你吗?

平台只是提供一个资讯,用户一旦通过平台获取终端服务后,平台的价值是不存在的。平台的作用貌似帮用户解决了选择性障碍,其实并没有解决,用户还是该去哪儿修去哪儿修,平台也不可能通过给用户提供几次资讯服务,就能卖给他保险(连洗车卡都卖不动),用户不会在一个资讯平台上找到一家好的修理厂,去了不在修理厂上险,回头在平台上险,这种跳过终端服务的可能性微乎其微,除非有一种情况是绕不过的,“那就是平台是我的,线下服务团队也是我的,我自建一个生态体系”。

HomeCar认为,建立用户的信任度是一切车后服务的出发点,2014年8月份左右,HomeCar尝试着更换新的玩法,这一次她想到的是“先落地,再垂直标准化运作”,通过与用户的一点一滴频繁接触,来获取用户更大程度的信任。

“比如当HomeCar 做到一定规模的时候,完全可以实施一条政策,给车主说只要在某站加油,就可以享受免费洗车,其他没落地服务的还怎么跟我拼?还有一条不确定的因素就是,油老虎它今年跟你签,明年呢,后年呢?它要不再跟你签约怎么办?所以我还是看重以市场为驱动,再配备小的创意和技术,这三者的占比一定要重,这是我认为比较合理的一种模型架构”。

HomeCar坦言,这也是为什么车后市场大家愿意把它做轻,老指望什么都来调用第三方服务,本身就是最大的不确定性。HomeCar 之前就是由轻转到重的。在转重之初,HomeCar团队面临的第一问题就是“如何选对服务和门店地址”。她们的方案是:

1.找到车辆保有度高的社区;

2.测算该类社区的用户行为;

比如:HomeCar 能根据工人的体力测算到他们一天的最高工作饱和度就是12-15单,系统对工人的派单分活,就肯定不会超过这个数,干出的活才一定不会糙。在选址和服务流程方面更是如此,依及第所言,至少要满足三个维度的考量:

1.在视觉体验上,刺激用户的消费欲望

传统车行的员工素质不能说差,只能说以销售为趋动的服务会让用户感到不悦,「可换可不换的就一定要换,可修可不修的就一定要修」。

所以HomeCar 做的就是:“给用户出一份诊断报告,推荐用户到我们经过考证过的地方去修,比如说我们很可能推荐到“有壹手快修”这样的企业,他们与传统的修理厂不一样,已经有了一定的品牌优势,口碑也不错,我们就可以给这样的企业进行导流。当然,用户有自己的选择权,他完全可以不去我们推荐的地方而去4S店”。

这是HomeCar比较看重的一个视觉体验,要刺激用户消费,就必须先要获取用户的信任,即便不可能大包大揽解决用户的一切问题,但可以给用户一套合理的解决方案,让用户认为HomeCar 有钱都不赚,让用户知道HomeCar 的所有服务都是明码标价,就像社区的小卖部和7-11,虽然相同的商品后者价格更高,但会获得消费者在心理上的认同。

2.专业精细化操作,让用户“重复”感到满意

传统汽修门店在产业结构中扮演着非常重要的角色,最突出的问题就是门店需求大而全,工位、设备、成本一定要多,什么车型和故障都想修,但真的能修吗?一辆车有几十万个零部件,传统门店的配件真有那么全吗?HomeCar 要做的是精而专,只做自己细分的东西,比如清洗沥青,传统洗车房要么加价,要么清洗不掉,输出给用户的感受几乎没有。HomeCar 可以突破的机会,从细节处着手,让用户一次、两次、三次、多次感到满意。

因为随之而来的好处就是用户对HomeCar 的信任感倍增,HomeCar经营者告诉我们,9月初在她们团队的游说下,200多位车主的闲置车辆竟然愿意放到其平台上,之后就推出“一键租车”的服务,当月流水已过6万。

3.必须充分利用互联网的协同效用

未来的HomeCar 很可能会推出一套自己的连锁加盟模式,传统门店现在也有,加盟一块牌子动辄几十万的加盟费很常见,但是加盟商进来后能否秉承原有品牌的规范流程来操作,就变得很不可知,互联网在此可以解决三个问题:

第一,可以及时与用户产生互动(review),追踪用户的满意程度,服务的好不好,用户可以直接给工作人员打分;

第二,减少各门店之间的沟通成本,这个比传统线下门店打电话的效率要高,如果有新的促销活动,短则几秒钟长则几分钟便会通知到所有工作人员;

第三,提高员工内部的管理成本,例如传统的请销假制度比较烦琐,需要逐级批准,HomeCar 有自己的研发OA系统,员工可自主申请调休和假期,系统会根据员工在岗状态来分配任务。

所以,“要用户”与“要给用户提供最直接的服务”是及第认为O2O 价值链中最不可或缺的环节。

那么,这些用户是从哪里获取呢?除了线下门店的引流之外,及第说目前HomeCar 的付费用户量大约20万,她已经不看好线上推广的效果,刚开始也与团购网合作导流,独立IP是挺高,但转化成下载和付费用户的,就基本少了三分之二以上,很多钱是白花的,后来曾跟淘宝合作过一次29.9元的爆款项目(空调管道清理),一个上午来了200多单,又是做一单赔一单的节奏。

现在的推广是员工进入社区主动获取精准用户,对提供过服务的消费用户,就顺便导流到微信公号上先囤着,具体下一步怎么做,及第说她也没想清楚,也许是3年、5年、甚至10年后,她强调,HomeCar 看重的是一个品牌的持久积累,前期一些昧着良心的钱决不会赚。

这样的速度慢么?“其实一点都不慢”

HomeCar经营者举例,“阿里、京东今天被大家普遍认可,至少发展了十多年,所以不用着急慢慢来,O2O 也没什么高大上可言,都是些苦累活,甚至在中国的创业,任何的模式都没有门槛,就看怎么来操作,传统车企对互联网的认知程度不够,很难在短时间内建立一个小的口碑让用户接受,互联网人又不太愿意做重,都想着怎么做轻跑快,所以我们的核心优势就是至今还没有人敢冒然的去抄我们”。

一个同行或巨头不敢冒然去抄的模式,是否意谓着也不赚钱呢?经营者说,HomeCar 的商业模式分两步走:“第一,用我们的直接服务换取等值报酬,第二,数据挖掘”。

围绕车辆服务的核心在于落地,在于把细节做实,在于让用户相信你行。目前来看这一切都还比较早,HomeCar经营者多次强调HomeCar 并不着急,主营业务还是4个一键:一键洗车、一键美容、一键保养和一键租车。

赚车后O2O 的钱,必须先打好地基,先把慢钱赚到,才能不断变快。

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