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南京大工软件︱五问李丰,什么样的O2O烧不死?

2015-11-13   发布者:南京大工软件

南京大工软件︱五问李丰,什么样的O2O烧不死?

O2O如何正确合理地烧钱?

李丰:从经验来看,有这样几个考虑。

第一,你的策略是否能够确定和集中核心用户群。

拿电子商务用户举例。他们经常会做一些洗用户的活动:补贴一阵子,停一阵子。大家会做一阵子促销,显著扩增用户量;然后稍微停一阵子,来确定在质量和流存方面,这一批新进来的用户能否成为核心客户, 与老客户的比例上是什么样的。我想这是如何调整补贴策略的一个考虑。

再举个例子,做上门美甲的河狸家,从今年年初起进行过几轮几乎停掉补贴的尝试,在这几个阶段来检验实付比例,当时它在几个周期里面,实付比率一直保持在百分之九十以上, 也就是说一百块钱里面只有少于十块钱是平台补贴和优惠券造成的。在这种情况下,它就比较确定每一波进来的用户里面,经过一两个月留存后, “洗用户” 剩下来的用户到底有多大比例,会有多少核心用户留下来,成为忠诚用户。 这些数据是决定他下一轮的促销方向、力度、金额的比较重要的指标。从大的数据上来看,大力度的促销和拉新用户过程中,一旦停止补贴,订单确实会下降,一般都会掉 30% 到 40%,甚至 50% 的。 但是它的好处是让我们更加清楚了自己的忠诚用户。

每一个产品基本上都有自己特定的用户群。原因很简单,一般会因为停止补贴而不再消费的用户,对于中等或以上频率的服务价格敏感度高。洗掉这群用户,留下核心用户,本身也是非常重要的。 所以我觉得因为停止补贴而怕掉粉实在不必担心。O2O 行业本质是做品牌,因为停补贴而不再来的用户,最终也不会在这个时间段内成为你的核心用户。

第二,高频与低频,烧钱方法不同。

如果单次消费的话,补贴最大的作用是增加你的品牌、交易额,同时磨合整个交易和服务的流程。在这种情况下,可能补贴更多的是交易后的交叉推广或交易推荐, 因此导入了一些新用户;高频的话,会分成不同的时间点, 可能补贴首次高一些,后面逐次降低。

如何判断上门服务对这个行业是否合适?

李丰:从理论上来讲,上门者给消费者带来了极大的便利。从经济学来讲:在供过于求的服务市场,上门肯定有它自身的优势。你给消费者提供了更大的便利,消费者更愿意选择你。还有另外一种情况下,上门服务给人带来了新鲜感, 带给他的好处很大。如果在供过于求的服务市场下,你能很快地通过上门服务来改变消费者从线上到线下的消费习惯。

但是在供不应求的服务行业和服务市场中,如果出现的上门服务并没有提高效率,反而降低供给效率。那么在这个市场中,上门不一定适用。显然只会让供不应求的现象更突出。这样做也是没有意义的。

最核心的问题是,在上门的过程中,能不能给他们提供市场化定价。因为带给用户便利,就可以把客户分层,看他们到底愿意花钱买时间,还是愿意用自己的时间去换取价格上的便宜。根据服务类型不同,从定价上差异化用户。 在这个意义上,在供不应求的某些市场和服务类型,上门也是其中一种方式。

但不管是哪种供求关系,上门都不会是最终形态,除非这种服务本身就需要上门,比如保洁,修电器。但如果不是,本来就是到店服务,转成上门,其可能起到的作用和未来前景是不同的。

所以,最终决定上门、到店、到中间地的形式,是根据消费者的消费能力、服务提供方本身的定价和品牌能力来决定的。在中国服务行业中,上门最大的好处在于能够促进、转化消费者行为, 让他们从线下到线上的移动互联网来试一试。

你们决定投资和放弃一个O2O 项目的依据是什么?

李丰:这个问题不同的投资机构和不同的发展阶段标准都不一样,甚至不同人可能偏好都不一样。我说一下我们内部的情况。

本质上你做的是服务行业,所以核心用户群到底是哪个类别的人群,这需要从年纪,收入,生活状况上来区分。同时,相比过去的消费和你所提供的服务解决方案,核心用户在消费的倾向、体验提升还是下降了。

除此之外,要看到核心用户的价值,美国叫叫一个忠诚用户的生命周期价值(LTV)。换句话来说,你所谓的核心用户;

第一,是哪些类型的人;

第二,他会花多少钱?

也就是说:他是因为你便宜才买你,还是因为你好了买你、因为说你贵了才买你。

有些 O2O 创业者学乖了,看到了这些实付比例对于反映真正意义上的服务品牌和服务价值的重要性。他们会在不同频率的应用上,比较多地观察交易额中用户真实的付费频率。 另外一个问题,做一些用户的访谈和调研 , 以确定服务频率, 就是他们多少次会用你,多少次会用你的替代品。或者你的其他的线下的竞争对手,或者其他的线下的解决方案。

而决定是否投资服务行业的更大标准,取决于这个服务所提供的服务体验能否造成你有一定程度的定价权。最终你做的事情是:提供较好的体验,成为品牌。因为服务行业大部分是人来完成的服务,所以理论上它是最难做好的, 因为你涉及的永远对人的管理问题。

因此,服务行业最值钱的是——品牌,那些量化过程、对消费者的理解,服务方式、定价权、团队做事情的方法和模式,最终的目的还是看能不能把它做成一个真正意义上的服务品牌。

客观上讲,比较难判断的是偏低频的东西。但归根结底,投还是不投还是取决于团队。对这个行业本身的理解,对这个行业的从业经历,对这个行业过往过程中出现的各种各样的痛点或不合理的地方,这些问题理解越深,更清楚, 对做好这件事帮助反而越大。

处在中后期的 O2O 项目,如何摆脱烧钱困境,建立盈利模式?

李丰:一部分原因是市场因素决定的。如果凑巧你在的这个行业本身不是一个高度竞争的行业,没有多个齐头并进的 O2O 创业者,还稍微好一点。但如果竞争非常激烈,竞品都处在同样规模和阶段还融了差不多的钱, 可能也不是特别有办法。大家只能量力而行,接着在这上面拼了。这也是为什么资本市场会出现兼并合并。如果这个因素可以不考虑,建立一个可持续的盈利模式还算相对比较清楚的。

原因是因为,O2O 的形态和或者 O2O 的平台,最后还是用另外一种形式形成了一个工作机制,或者叫分工机制:从原来的手工作坊到这个所谓工业革命。你可以把福特看成那个年代的平台,理论上他可以让更多人同时工作, 把社会分工分的更细,还能叫指挥你的人赚钱来养活自己。

我举福特的例子,是因为如果你用一个新的信息,或者利用新的用户体验方式、新的一些技术重塑来改变这个行业,最后的结果很可能是:你用另外一种方式来组织一大堆人,进行更高效的分工协作和价值分配。从这个意义上来讲, 你最后也会变成一个所谓的 “虚拟的” 公司,只不过这个公司里面可以容纳更多的人,每个人的分工可以更专业,同时可能还会有更多的收入。

持续的盈利模式取决于几件事情:提高管理效率,把人切开,把分工切得越细,把人的价值分得越细。

相对于线下而言,最后还是要通过提供增值服务,提供基础设施,包括从交易额中进行适当的抽成,等等这些方式来完成商业模式的构建。完成收费模式的构建, 还是取决于你最终在更大规模上和更高效的协作平台上能够形成的一个服务品牌,以及用户对你的信赖度。这决定了你可以对服务提供方进行各种各样的收费,对消费者提供更多的增值性服务,因而使他花费更多的钱。

这么多年看创业项目,您最看重项目的哪一点?

李丰:其实最后看起来最大的影响因素就是两件事:

第一件事,有一部分是靠理性,还有一点点是看运气:你是不是在一个正确的时间点上,做了一个站在两三年以后的维度上来看,最符合大趋势的事。既不能太早,也不能太晚。因为如果太晚,就是这个趋势被太多人看到了, 基本上讲也不容易了。如果太早就怕你再等个三四五六年,需要较长的时间和较多的资源;包括在大家还不认可的情况下,需要融到足够多的钱,熬到那一天。

除去这个因素以外,还有另外一个因素是人的问题。比较典型的是:你过往的所有经历,你的能力和你擅长的东西,是不是凑巧在你做的这件事情上能够对你有利,而且足够支持的这些基因,或者叫这些经验。 创业者对自己想做的事是否有明确的信任和理想。所以有些人在正确的时间点上,有了这样的直觉或商业判断。

大概就是以上两点,一半主观,一半客观。

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