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【深剖】开店就是打怪升级,汽修连锁会遇多少难?哪些槛?

2016-04-14   发布者:南京大工软件

南京大工软件导读

作者简介:朱廉,现就职于上海车兮信息科技有限公司,曾任养车无忧网副总裁、NAPA中国营运经理、新焦点加盟部经理。

2015 年是汽车后市场的多事之秋,自从这几个热的发紫的汽车后市场 O2O 项目宣告停止营运,所有的目光突然聚焦线下,使得连锁经营成为 2016 年的一个热门话题。汽修连锁的发展之路是考验眼力、 体力、智力、耐力、内力的比拼之路。

一、从PEP BOYS收购案说起

1.PEP BOYS 又一次转手

与福特T型车同时起步的百年企业PEP BOYS以10亿美元的价格又一次转手了,上一次转手是在2012年,以7.91亿美元的价格卖给了一家私募公司。

PEP BOYS 可谓是北美汽车后市场的老牌企业,其成立时间甚至比 NAPA 还早 4 年,比 AutoZone 更是早上 58 年。PEP BOYS 还是北美汽车后市场最早进行IT系统改造和引入超市模式进行开放式柜台销售的连锁企业之一。 PEP BOYS 的衰落是从20世纪90年代中期开始的,是什么原因导致曾经卓越的 PEP BOYS 衰落? 我尝试着通过碎片化的事实去探究原因。

2.PEP BOYS 犯过两次战略错误

第一次是20世纪90年代中期,因为PEP BOYS一直维持着传统DIFM(Do it for me,为我做)市场,忽略了迅猛增长的DIY(Do it yourself,自己动手)需求,导致DIY用户流失到了 AutoZone和O'Reilly。

第二次是2009年以后,PEP BOYS刚把重心转向轮胎替换市场,同年就爆发了中美贸易战,美国对中国轮胎征收 55%特别关税,市场的动荡让PEP BOYS很是受伤。

3.PEP BOYS 可能已经被资本抛弃

从门店规模来看,AutoZone 只是PEP BOYS 的6.7 倍;但从PEP BOYS 和AutoZone 两家公司市值来看,AutoZone 却是PEP BOYS 的22倍。有分析师评论认为,在过去的8年时间里PE BOYS 一直业绩不振,并缺乏明确的市场定位。

4.PEP BOYS 可能已经被员工抛弃

PEP BOYS的一线员工抱怨工作时间长,训练不足,员工工作积极性不高。

PEP BOYS的一线员工薪资没有竞争力,每小时薪资为8.05美元,且没有提成,甚至低于麦当劳美国门店员工的平均时薪9.9美元。

一位在PEP BOYS工作十年以上的员工用“Broken Business Model”(破落的商业模式)来评价昔日雇主。

5.PEP BOYS 可能已经被行业和用户抛弃

同行巨鳄如 Advance Auto Parts、AutoZone、Genuine Parts(NAPA)、O'Reilly 四家企业没有参与竞购PEP BOYS。这可能说明这几家巨头在用户、团队、布局等方面,与PEP BOYS已经高度重叠,收购没有价值。 相当数量的用户在社会化媒体上表示再也不去PEP BOYS,看来汽修连锁即使做到了相当规模,只要服务被诟病,也会被用户视为鸡肋。

二、中国汽修连锁发展要迈过几道槛?

中美汽车后市场差异很大,PEP BOYS的得失也许不能为中国汽修连锁当下的经营提供直接指导,但它山之石可以攻玉,我们可以结合中国国情和PEP BOYS的百年历史,看看中国汽修连锁在未来可能会遇到哪些困难。

第一道槛:眼力槛,谁是队友?谁是对手?

这是准备“闹革命”的汽修连锁企业要面对的首要问题。过去“社会汽修”对这个问题一直是抱着“在4S店挖挖墙角,同定损员眉来眼去,与互联网貌合神离”的态度。自2014年国家治理汽车后市场垄断, 十部委联合发布汽修业新政之后,问题变得复杂化了。

首先是整车厂、保险公司、4S 店的铁三角被打破,汽修企业和保险公司的关系开始变得微妙。其次是当越来越多的整车厂准备打造全品牌车型售后快修连锁品牌,并宣布庞大的服务网点加盟计划时, 汽修企业和整车厂的关系也开始微妙起来。再次是 2015 年互联网 O2O 公司发现没有了补贴的线上流量便不能培养起消费习惯之后,开始纷纷自建线下,汽修企业和互联网企业的关系也开始微妙起来。 在这个过程中,唯一不变的可能是4S店,零点研究咨询集团于2015 年4 月,对北京、上海、广州、成都、武汉五个城市18 岁以上共758名车主进行调查,结果显示,75% 的车主仍选择4S店作为首选服务商。

商场中没有永恒的敌人,只有永恒的利益,具体谁是朋友谁是敌人,也许没有确切的答案,但站错了队,就要付出代价。

第二道槛:体力槛,比比吃奶的力气谁大?

衡量汽修产能是否过剩的指标是机动车数量和举升设备数量的关系。在过去10 年间,4S店模式制造了汽修行业最大的过剩产能。环保形势的严峻性使实施机动车总量控制的城市越来越多,将来还会更多。 可想而知,汽修行业在未来 3~5 年, “去产能”的压力会很大。经过大规模并购的4S 店集团凭借其经营能力,在5~10年内仍然会在汽车后市场中占据较大的市场份额。而那些刚刚诞生不久的, 从O2O转型做线下加盟连锁的互联网公司要准备好自己抢奶喝了。

第三道槛:智力槛,继续猫腻?还是洗脚上岸?

汽修服务业已经深陷囚徒困境,在房租年年涨、工资年年加、税负年年高的当下,汽修商家搞起了避税、高仿、骗保、超范围经营等猫腻。如图1所示,若谁都不放弃不正当的经营方式(A 和B都搞猫腻 ), 不但违法违规,而且汽修业仍将保持“大蛋糕小蚂蚁”的格局,那么连锁模式又将如何继续?解决这个问题的关键是企业之间加强沟通,一起联合起来成为小巨人以寻求出路,如果独自洗脚上岸肯定很难存活, 当然接受“招安”也算是一条出路。

第四道槛:耐力槛,春秋能否争霸?战国谁来称雄?

快修连锁自成立之日起,就注定要经历以街道为范围的达标赛,再到以区县为范围的选拔赛,然后是以城市为范围的锦标赛,最后是以全国为范围的冠军赛,这是一个漫长的竞赛过程。如果不首先研究策略, 如何“逐鹿中原”?说到底,这仍然是一个需要加强沟通的问题。图2可以形象说明汽修企业以不同策略经营所产生的不同效果。

第五道槛:内力槛,光会修车可不行,还得玩跨界?

麦当劳能够上市,不仅仅是因为它汉堡做得好,更重要的原因是它知道如何运作商业模式,如何走向华尔街。麦当劳公司的收入,除直营店盈余和从加盟店收取的服务费外,主要来源于房地产营运收入。

【深剖】开店就是打怪升级,汽修连锁会遇多少难?哪些槛?

图1 汽修企业是否规范经营所产生的不同效果

【深剖】开店就是打怪升级,汽修连锁会遇多少难?哪些槛?

图2 汽修企业以不同策略经营所产生的不同效果

AutoZone和NAPA 分别成为北美汽车后市场中DIY和DIFM的“老大”,也并不仅仅因为它们旗下网点数量的绝对优势,而还依靠其卓越的供应链管理所形成的核心优势,他们直接参与到上游汽配厂商的生产计划中去, 甚至帮助上游完成新产品研发和质量控制方面的工作。这就是汽修连锁发展到一定程度之后务必要玩的跨界—垂直一体化。

实施垂直一体化还要看看上游的产业布局,如果是在轮胎这种寡头垄断行业,那么还得掂量掂量自己的实力够不够跨界的资格。PEP BOYS 自2009 年以来,很可悲地选择了将轮胎服务作为业务调整方向,在米其林、 固特异、普利司通这些巨头的眼里,10亿美金的PEP BOYS算得了什么?可以这样说,PEP BOYS没有倒在竞赛的路上,而是倒在了跨界的路上。

三、助力汽修连锁发展的二十字方针

2015 年,我们看到汽车后市场中 4S 店危机了,互联网过冬了,资本家跑路了,政策靴子落地了,宏观经济下滑了。

2015 年底,开风气之先的互联网O2O企业又一次宣布转型,仅在杭州一地,就不下5家互联网公司宣布了直营或加盟计划,典典养车更是宣布 5 店同开,成功登上头条。但我想指出的是,和 “ 途虎 ” 开店、 “ 典典 ” 开店相比,美国PEP BOYS 快修连锁以10亿美元被收购的新闻更值得业界中的我们思考。

“站好队伍,稳住用户,加强联合,稳步扩张,跨界运作 ” 这就是我从PEP BOYS 的教训中学习总结的汽修连锁发展二十字方针,抛砖引玉,分享给大家。

2008 年全球经济衰退,“传统制造 + 流通”的经营模式受到互联网挑战,从2010年到2015年期间,我们已经见证了汽配城的困境。2016 年全球经济又一轮衰退,移动互联网将挑战传统行业的连锁经营模式, 所有关注这个领域的目光突然聚焦线下实体门店。祝汽修连锁在“互联网+ ”的路上一路走好!

(注:本文由南京大工软件转载于汽车维修与保养)

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