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中国汽服连锁为什么不成功?

2016-06-15   发布者:南京大工软件

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中国汽服连锁为什么不成功?

▲图1是2004年在上海踏上快修连锁的领先企业,时至今日店面数量增长的几乎没有。

中国汽服连锁为什么不成功?

▲图2是部分美日成熟市场连锁企业进入中国后的状态,显然是壮志未酬。

人们不禁会问,汽服连锁在中国为何不成功?对于该问题,行业曾进行了有益的探讨和总结,比如2014年《死在半道的汽车服务连锁,你们错在哪知道吗?》一文中指出5大原因:

1、贪大求全的人性基因:规模化的连锁与贪大求全的心理,不管在哪个行业都是有害的。我们知道细分才能标准化,标准化才能专业,专业才有价值,有价值才有可能有品牌, 有品牌就有信任。

2、过于注重硬件,缺乏系统思维:一个从零开始的,以规模化连锁为目标的服务企业,创业者会习惯性的把大部分时间用来落实有形的东西,忽视了更重要的、事关生死的事情, 导致成功的概率大大下降。

3、过份注重高利润,忽视单位产值,忽视客户价值:真正将一个连锁服务品牌永续经营,内在驱动力还是真正被客户认可的价值,将不理性高利润作为创业动机是很危险的。

4、管理未标准化、过度控制、股权结构和KPI不合理等问题同时存在:一旦形成数家甚至更多的连锁店,由于管理体系不稳定,可能会导致两种结果:一是管理太松,导致服务质量严重下滑,二是控制太紧了,导致对客户的响应不灵活。

5、信息化介入程度不够:连锁店导入的信息化水平极其有限,最多是通用的财务和进销存等软件,无法满足高质量的连锁管理需求。没有跟随“互联网+”的脚步,及时采用汽车美容管理软件...

中国汽服连锁为什么不成功?

华胜副总裁周因因在2015中国维修保养大会上指出汽修连锁存在的三大问题:

1、盈利模式问题:汽车后市场中一些简单的业务易于复制,例如保养,适合做大规模的连锁,但是这种业务通常门槛也较低,而且一打价格战时这种业务就会用来降价,如果没有其他增值项目与之平衡,久而久之, 盈利模式就会出现问题。

2、管控体系问题:一些连锁企业在一个城市经营的时候,经营情况不错,但是一旦地域变更,其人才体系、信息化体系和技术支撑体系就会问题频出。因此,国内的连锁经营品牌信息化水平还有很多提升空间。

3、企业动机问题:一些连锁品牌在自身经营体系还没有成熟的时候,盲目利用加盟方式扩张也会造成经营的失败。

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汽服连锁发展10余年来,外部是电商、车厂 — 4s店体系、政策法规挤压,内部是房租、人工快速增长,总体上步履艰难,十分不易。但虽有 “ 中国汽服连锁为什么不成功? ” 之问,仍有一批批优秀连锁突围而出, 同时可以预料的是名单会越来越长。

大工软件以第三方视角,总结分享10余年连锁之路的部分经验。

一专多能型店面获得了优先发展。大工软件认为,小而专还是大而全其实是伪命题,行业发展轨迹是从一专多能、多专多能到全专全能发展。这10余年来,专业到单一的如jiffylube离开了, 多专多能的一站式连锁获得了一定发展但普遍比较痛苦,而一专多能的因兼顾了标准化能力和市场容量获得了较快发展,比如:华胜、驰加、小拇指等。

城市深耕战略优于圈地运动。越来越多的连锁企业将要或正在推行城市深耕战略,比如新焦点、美车堂、驰加等。之前发展连锁,是雨露均沾式的,看重的是数量,然而在全国有100家店远不如在一座重点城市有100家店, 吃透才能建构品牌势能从而掠夺客户。

直营与加盟之争长期来看可能是伪命题。目前知名直营连锁有美车堂(300家)、和谐汽修(含社区店近200家)、集群车宝(40家)、名骏百盛(13家)、轮库(40家)等,其余多数为加盟连锁。有直营连锁开放加盟后又转为直营, 说明在汽服业成为如KFC式的连锁确实不易。但相比是直营还是加盟,更为重要的是店面是否被纳入学习考核系统内,比如会议系统,即分店被平等平常对待。

发展全网连锁。或者称为线上线下一体化、连锁O2O、全渠道连锁等。近年来信息化、连锁+互联网已初见成效,驰加、小拇指、华胜、集群车宝等等都找到了感觉。

供应链向上整合或获得供应链加持。汽车美容对技术及标准化难度均相对较低,按理应该较易形成连锁,但因美容产品便于贴牌加工,连锁总部难以在供应链上获得独特优势被迫陷入同质竞争中而难以形成连锁优势。

文化是保障。汽服行业是劳动密集型服务业,管理难度和要求极高,如何统一思想规范行为,除制度、人才梯队体系建设外,文化是保障。华胜、新奇特、爱义行等均是在价值观、文化方面较为重视的连锁企业。

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连锁10余年发展,虽然提起连锁我们仍然会说,“ 中国汽服连锁为什么不成功? ”、连而不锁、大市场小企业、标准化水平低等等,但不可否认的是连锁发展环境已发生了根本性变化。

消费主体和消费行为发生了根本变化。大体上,我们正处于消费升级之中,“优质优价”将受到尊重和追捧。

规范代价降低。早起连锁不成功的一个核心原因是规范成本过高,“快修连锁遵循行业投资、工商、税务主管部门的要求,以致于开办一家快修连锁店的费用可以开五六家路边店,成本高成为明显的优势”。 随着商业环境好转,规范代价多少有些降低。

竞争进一步加剧。随存量车总量及车龄增长,市场蛋糕如预期增长,但草根及重量级对手同步涌入,让竞争进一步加大。

4s一家独大到4s店、连锁、“ 路边店 ” 三足鼎立。反垄断利于快修连锁,但亦是给4s店集团松绑,越来越多的车厂、4s店集团挤入快修连锁。

人-车-生活盈利模式。服务是根本,但营收盈利需多样化,人车生活并不是新概念,但正被越来越多连锁企业实践。店面的收入包含:保险、二手车、新车、广告、生活品、汽车金融等等。

先行指标配件连锁或平台正趋于成熟。包括康众、淘汽档口、中驰车福等发展迅猛正趋于成熟。

创业氛围浓烈。随着单干风险提高,及 “ 大众创业 万众创新 ” 的 “ 事业合伙人 ” 时代到来,连锁内体系内创业被认同,加快连锁发展。

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本文由篇头一张图片引起,看2004年时的报告,有深深的震撼,当时的一些领先者,看对了趋势,但可能过于乐观看错了时点。

2004年,存量市场还未起来(2000-2003年新车合计销量仅1209),今天来看销量还完全没有爆发,且车主基本选择在4s店服务,在市场容量极其有限,规范成本极高的情况下,走规模化、规范化、专业化的道路,可能注定是过早的。

但时易世变,对于汽服连锁,在总结中体察变化并坚定前行吧。

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